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Plan de charge : le construire et s’en servir pour piloter
Le plan de charge confronte ce que vos équipes peuvent produire à ce que vos projets exigent — et fait apparaître les surcharges quand il est encore temps d’agir.
Un plan de charge met deux grandeurs côte à côte dans le temps : la capacité — ce qu’une équipe peut réellement produire — et la charge — ce qu’exigent les projets engagés. Là où la charge dépasse la capacité, le planning n’est pas encore en retard, mais il le sera. Tout l’intérêt de l’exercice est de voir cet écart plusieurs semaines à l’avance plutôt qu’à l’échéance.
Partir de la capacité nette, pas de l’effectif
Dix personnes ne représentent pas dix personnes de travail projet. Retirez les congés, les jours fériés, les temps partiels, le run et le support, et la part de temps qui n’atterrit jamais sur un projet. La capacité nette représente souvent 60 à 75 % de la capacité brute. Un plan de charge bâti sur la capacité brute est optimiste par construction, et il perdra sa crédibilité dès le premier écart.
La charge vient du planning, pas des avis
La charge, c’est la somme des affectations de chaque personne sur l’ensemble des projets où elle intervient, étalée sur les périodes où les tâches sont planifiées. C’est pourquoi le plan de charge ne peut pas être tenu à part du planning : dès qu’une tâche glisse, la charge se déplace avec elle. Un plan de charge ressaisi à la main dans un tableur est périmé le jour où il est diffusé.
Lire l’histogramme
La surcharge durable est le signal évident, mais pas le seul. Une alternance de pics et de creux sur la même personne révèle le plus souvent un problème d’enchaînement plutôt qu’un manque d’effectif ; un profil chroniquement sous-chargé signale souvent une compétence mal exploitée. Lisez le plan par rôle ou par compétence autant que par individu — la réponse est rarement le recrutement.
Que faire d’une surcharge
Quatre leviers, par coût croissant : lisser le travail dans la marge disponible, décaler une tâche vers une période creuse, la réaffecter à une autre ressource disposant de la compétence, ou arbitrer — reporter ou abandonner un projet moins prioritaire. Le dernier levier est une décision de portefeuille, pas de projet : c’est bien pour cela que la charge doit se regarder sur tous les projets à la fois.
Le faire dans FoxPlan
FoxPlan construit l’histogramme de charge à partir des affectations de tous les projets du portefeuille, face à une capacité qui tient déjà compte des calendriers, des congés et des temps partiels. Les surcharges se lisent par ressource, par compétence ou par priorité de projet, et toute modification du planning met la vue à jour immédiatement.
