Guia
Matriz de Eisenhower: de ordenar tarefas a arbitrar projetos
Dois eixos — urgente e importante — e quatro quadrantes que dizem o que fazer, planear, delegar ou abandonar. A mesma lógica escala para a carteira.
A matriz de Eisenhower classifica o trabalho segundo dois eixos independentes: a importância, que mede a contribuição para um objetivo, e a urgência, que mede a proximidade do prazo. O seu cruzamento dá quatro quadrantes e quatro decisões diferentes. A sua força está em separar duas noções que a pressão diária confunde permanentemente.
Os quatro quadrantes
Importante e urgente: tratar agora — crises, prazos firmes. Importante mas não urgente: planear, porque é aí que vivem a preparação, a conceção e a prevenção. Urgente mas não importante: delegar ou tratar em lote. Nem importante nem urgente: abandonar, sem culpa.
O quadrante que decide tudo
O segundo quadrante — importante, não urgente — é o que se sacrifica e o que fabrica as crises do trimestre seguinte. Cada hora não dedicada à especificação, aos testes ou à antecipação de riscos regressa mais tarde sob a forma de urgência. Uma equipa permanentemente instalada no primeiro quadrante costuma ter deixado o segundo à fome durante meses.
Quando tudo é urgente
Se a maioria dos elementos cai na coluna urgente, o problema está a montante: compromissos a mais ou procura por arbitrar. A urgência é muito mais frequentemente o sintoma de uma carteira sobrecarregada do que um problema de organização pessoal — razão precisa pela qual a matriz não pode ficar-se pelo indivíduo.
Da tarefa à carteira
Os mesmos dois eixos aplicam-se aos projetos: contribuição estratégica em vez de importância, prazo ou janela de oportunidade em vez de urgência. A versão de carteira acrescenta normalmente uma terceira dimensão — o esforço ou o custo — porque arbitrar projetos é comparar um valor com a capacidade que ele consome. Priorizar sem olhar para a carga limita-se a deslocar a fila de espera.
Priorizar no FoxPlan
As tarefas e os cartões Kanban têm um nível de prioridade, e as vistas de carteira permitem classificar os projetos, confrontá-los com a capacidade disponível e registar as arbitragens daí resultantes. O histograma de carga lê-se por prioridade de projeto: verá que projetos consomem realmente as suas equipas — e se isso corresponde à classificação defendida na última comissão de acompanhamento.
