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Os OKR: ligar os objetivos da empresa aos projetos
Um objetivo diz para onde ir; os resultados-chave, como se saberá que se lá chegou. O difícil é o que acontece quando um projeto não serve nenhum.
OKR significa Objectives and Key Results: objetivos e resultados-chave. Um objetivo é um enunciado qualitativo de intenção — onde a organização quer estar — e cada objetivo carrega dois a cinco resultados-chave, que são efeitos mensuráveis que provam que foi atingido. «Tornar-nos a referência no segmento intermédio» é um objetivo; «subir a taxa de renovação de 82 % para 90 %» é um resultado-chave. O par é deliberadamente curto e público.
Um resultado-chave é um efeito, não um entregável
É aqui que a maioria das implementações falha. «Entregar o novo portal» não é um resultado-chave — é um projeto, e pode ser entregue integralmente sem mudar nada. «Reduzir o prazo da primeira proposta de 5 dias para 2» é um resultado-chave: só pode ser reclamado se a realidade se mexeu. Listar entregáveis sob um objetivo transforma os OKR num plano de projeto com melhor vocabulário, e o alinhamento que deviam criar nunca chega.
OKR e KPI não são concorrentes
Um KPI vigia algo que se explora permanentemente — disponibilidade, margem, satisfação — e que se quer estável ou a melhorar. Um OKR é um empurrão deliberado ao longo de um trimestre ou de um ano, num ponto que se decidiu mudar agora. Um KPI que se desvia torna-se um incidente; um OKR que se desvia torna-se uma arbitragem. As organizações que fundem os dois acabam com sessenta OKR, ou seja, com nenhum.
A pergunta incómoda que impõem
O valor real dos OKR num portefólio não é a cascata — é a auditoria. Escritos os objetivos, pode perguntar-se a cada projeto em curso que resultado-chave desloca. Alguns respondem com clareza. Alguns respondem com um entregável. E alguns não conseguem responder de todo: são os projetos que ninguém tinha alguma vez confrontado com a estratégia, e consomem em geral uma parte surpreendente da capacidade. Encontrá-los é todo o interesse.
Manter poucos para que contem
Três a cinco objetivos por nível, dois a cinco resultados-chave cada, um trimestre ou um ano, revistos a um ritmo fixo. Para além disso, o modelo desaba sob o próprio peso: as equipas escrevem OKR para serem vistas a escrevê-los, nada é abandonado, e o exercício torna-se um imposto de reporting. Uma lista curta que arbitra de facto vale mais do que uma completa que ninguém lê.
Os OKR e o portefólio no FoxPlan
O FoxPlan sustenta uma árvore de objetivos estratégicos ligada por ligações ponderadas aos projetos que os servem: um portefólio lê-se assim do objetivo para baixo — o que contribui, a que custo, para que capacidade — e do projeto para cima: que objetivo o justifica. Os projetos que afinal não dependem de nada tornam-se visíveis, que é exatamente a conversa que um ciclo de OKR deve produzir.
