Leitfaden
Business Case: ein Projekt vor der Freigabe begründen
Ein Business Case stellt die Kosten eines Projekts seinem Nutzen gegenüber — und den Kosten des Nichtstuns. Er ist ein Entscheidungsdokument, kein Verkaufsargument.
Der Business Case ist das Dokument, mit dem ein Sponsor entscheidet, ob ein Projekt existieren soll. Er benennt das Problem, die geprüften Optionen, was jede kosten und was jede einbringen würde, und welche empfohlen wird. Sein Zweck ist, eine Entscheidung möglich zu machen — auch die, Nein zu sagen.
Was hineingehört
Das Problem oder die Chance, formuliert so, dass eine fachfremde Person es versteht. Die geprüften Optionen, einschließlich Nichtstun — ein Business Case mit einer einzigen Option ist ein Genehmigungsantrag, keine Analyse. Die Vollkosten jeder Option, die erwarteten Nutzen mit Terminen und Verantwortlichen, die wesentlichen Risiken und eine klare Empfehlung. Alles Übrige gehört in den Anhang.
Nutzen beziffern, ohne sich zu belügen
Ein Nutzen ist glaubwürdig, wenn er messbar, dem Projekt zurechenbar und terminiert ist. „Produktivitätssteigerung“ ist nichts davon; „drei Stunden pro Woche für zwölf Sachbearbeitende ab dem zweiten Quartal“ ist alles drei. Der unterscheidende Test ist einfach: Jemand muss bereit sein, sich nach der Lieferung an dieser Zahl messen zu lassen.
Das Ganze kalkulieren, nicht nur das Projekt
Die Kosten eines Projekts enden nicht mit der Inbetriebnahme. Lizenzen, Hosting, Support, Schulung und der Aufwand, die Lösung am Leben zu halten, gehören zur Rechnung — zunehmend, je mehr Software vom Kauf zum Abonnement wandert. Eine Investition und eine wiederkehrende Belastung über denselben Zeitraum zu vergleichen, macht Optionen erst wirklich vergleichbar.
ROI, Kapitalwert, Amortisation — und ihre Grenzen
Die Rendite lässt sich leicht kommunizieren, ignoriert aber die Zeit. Der Kapitalwert diskontiert künftige Zahlungsströme und ist über mehrere Jahre ehrlicher. Die Amortisationsdauer beantwortet eine Frage, die Sponsoren tatsächlich stellen: Ab wann haben wir das Geld zurück? Nennen Sie mindestens zwei der drei und legen Sie stets die Annahmen offen — ein Business Case mit verborgenen Annahmen lässt sich nicht hinterfragen und damit auch nicht glauben.
Er endet nicht beim Kick-off
Der häufigste Fehlschlag ist nicht ein schlechter Business Case, sondern einer, den niemand wieder öffnet. Ihn an jedem größeren Meilenstein zu prüfen — gelten die Annahmen noch, sind die versprochenen Nutzen noch erreichbar — erlaubt es, ein Projekt rechtzeitig zu stoppen. Ein bei 30 % gestopptes Projekt, dessen Begründung sich aufgelöst hat, ist ein Erfolg der Governance und kein Scheitern.
Nachverfolgung in FoxPlan
FoxPlan führt geplante und tatsächliche Kosten eines Projekts, seine Erlöse und die resultierende Marge: Die Wirtschaftlichkeit des Business Case bleibt während der Umsetzung sichtbar und nicht nur zum Zeitpunkt der Freigabe. Auf Portfolioebene lassen sich Projekte gegen die Kapazität vergleichen und abwägen, die sie verbrauchen — genau dort bestätigt sich ein Business Case oder wird still widerlegt.
