La ruta crítica de un proyecto es la cadena más larga de tareas dependientes entre su inicio y su fin. Su longitud es la duración mínima del proyecto, y cada tarea que la compone tiene holgura cero: un día perdido en cualquiera de ellas es un día perdido en la fecha de entrega. Esta guía ofrece la definición, el método de cálculo paso a paso, un ejemplo completamente calculado y los errores que hacen inútil una ruta crítica.
Ruta crítica: definición
Un proyecto es una red de tareas unidas por dependencias: la tarea B no puede empezar hasta que la tarea A termine. Varias cadenas atraviesan esa red en paralelo. La ruta crítica (también llamada camino crítico) es la cadena cuya duración acumulada es la más larga; por tanto, es la que fija la fecha de fin más temprana posible. Las tareas fuera de ella tienen holgura: pueden retrasarse algunos días sin mover el fin del proyecto. Las de la ruta crítica no pueden. El método de la ruta crítica (CPM, Critical Path Method) fue formalizado en 1957 por Morgan Walker (DuPont) y James Kelley (Remington Rand) para planificar paradas de plantas químicas; el PERT apareció al mismo tiempo en la Marina de Estados Unidos para el programa Polaris. Ambos se apoyan en la misma red de tareas.
Para qué sirve la ruta crítica en la dirección del proyecto
La ruta crítica no es un ejercicio académico. Responde a cuatro preguntas que un jefe de proyecto se hace cada semana.
- ¿Con qué fecha de fin puedo comprometerme? La longitud de la ruta crítica, ni un día menos.
- ¿Qué tareas vigilar primero? Las críticas, porque cualquier retraso en ellas se traslada íntegramente.
- ¿Dónde puedo mover personas sin riesgo? A las tareas con holgura, y solo hasta el límite de esa holgura.
- ¿Cómo terminar antes? Acortando una tarea crítica; acortar cualquier otra tarea no cambia nada.
Cómo calcular la ruta crítica en 4 pasos
El método CPM necesita tres datos: la lista completa de tareas, la duración de cada una en días laborables y sus predecesoras. Después, el cálculo es mecánico.
- Dibujar la red. Enumere las tareas, sus duraciones y sus predecesoras. Compruebe que toda tarea salvo la primera tiene al menos una predecesora y que toda tarea salvo la última tiene al menos una sucesora.
- Pasada hacia adelante: calcular las fechas más tempranas. El inicio más temprano de una tarea es el mayor fin más temprano de sus predecesoras; el fin más temprano es el inicio más temprano más la duración. El fin más temprano de la última tarea es la duración del proyecto.
- Pasada hacia atrás: calcular las fechas más tardías. Parta del final: el fin más tardío de la última tarea es igual a su fin más temprano. Para cada tarea, el fin más tardío es el menor inicio más tardío de sus sucesoras; el inicio más tardío es el fin más tardío menos la duración.
- Calcular las holguras. La holgura total es el inicio más tardío menos el inicio más temprano (o el fin más tardío menos el fin más temprano). Las tareas con holgura total cero forman la ruta crítica. Calcule después la holgura libre para saber qué retrasos quedan localizados.
Ejemplo de ruta crítica: cálculo con 8 tareas
Tomemos el despliegue de un equipo: ocho tareas, duraciones en días laborables, fechas contadas en días transcurridos desde el inicio del proyecto (una tarea que empieza en 3 arranca al principio del 4.º día). La tabla muestra el resultado de las pasadas hacia adelante y hacia atrás.
| Tarea | Duración | Predecesoras | Más temprano (inicio–fin) | Más tardío (inicio–fin) | Holgura total |
|---|---|---|---|---|---|
| A. Definición del alcance | 3 d | — | 0–3 | 0–3 | 0 |
| B. Diseño | 5 d | A | 3–8 | 3–8 | 0 |
| C. Compra del material | 4 d | A | 3–7 | 12–16 | 9 |
| D. Desarrollo | 8 d | B | 8–16 | 8–16 | 0 |
| E. Material de formación | 3 d | B | 8–11 | 13–16 | 5 |
| F. Instalación | 2 d | C, D | 16–18 | 16–18 | 0 |
| G. Formación de usuarios | 2 d | E | 11–13 | 16–18 | 5 |
| H. Pruebas y puesta en marcha | 4 d | F, G | 18–22 | 18–22 | 0 |
Cómo leerla. Pasada hacia adelante: F no puede empezar antes de que terminen C (7) y D (16), así que su inicio más temprano es 16; H espera a F (18) y a G (13), empieza en 18 y termina en 22. El proyecto dura 22 días laborables. Pasada hacia atrás: H debe terminar como muy tarde en 22 y empezar como muy tarde en 18; F y G deben por tanto terminar en 18 como máximo; B debe terminar en 8 porque D tiene que empezar en 8. Las tareas con holgura cero son A, B, D, F y H: esa es la ruta crítica, 3 + 5 + 8 + 2 + 4 = 22 días. La compra (C) puede retrasarse 9 días, el material de formación (E) y la formación (G) 5 días, sin tocar la fecha de fin.
Holgura total y holgura libre
Coexisten dos holguras que a menudo se confunden. La holgura total es el retraso que una tarea puede absorber sin mover la fecha de fin del proyecto. La holgura libre es el retraso que puede absorber sin mover el inicio más temprano de su sucesora inmediata. La holgura libre siempre es menor o igual que la holgura total.
| Holgura total | Holgura libre | |
|---|---|---|
| Fórmula | Inicio más tardío − inicio más temprano | Inicio más temprano de la sucesora − fin más temprano de la tarea |
| Pregunta que responde | ¿Cuánto puede retrasarse esta tarea sin retrasar el proyecto? | ¿Cuánto puede retrasarse sin molestar a la siguiente? |
| Ejemplo, tarea C | 9 días | 9 días (F empieza en 16, C termina en 7) |
| Ejemplo, tarea E | 5 días | 0 días (G empieza en 11, justo cuando termina E) |
| Ejemplo, tarea G | 5 días | 5 días (H empieza en 18, G termina en 13) |
| Quién la usa | El jefe de proyecto, para proteger el plazo | El responsable de la tarea, para saber si un retraso queda localizado |
La tarea E ilustra la diferencia: 5 días de holgura total y ninguna holgura libre. Si E se retrasa 2 días, G empieza 2 días más tarde y su propia holgura baja a 3. Al proyecto todavía no le ha pasado nada, pero la cadena E–G ha gastado parte de una holgura que comparte. La holgura pertenece a la cadena, no a una tarea aislada.
PERT, CPM y Gantt: ¿en qué se diferencian?
Los tres se confunden constantemente. Son complementarios: PERT y CPM calculan, el diagrama de Gantt muestra.
| CPM | PERT | Diagrama de Gantt | |
|---|---|---|---|
| Naturaleza | Método de cálculo | Método de cálculo | Representación gráfica |
| Duraciones | Una estimación determinista por tarea | Tres estimaciones (optimista, probable, pesimista), media ponderada | Las que el software haya calculado |
| Resultado | Ruta crítica, holguras, duración mínima | Duración esperada y probabilidad de cumplir una fecha | Barras en un calendario, enlaces, hitos |
| Origen | DuPont, 1957 | Marina de EE. UU., Polaris, 1958 | Henry Gantt, años 1910 |
| Adecuado para | Proyectos con duraciones conocidas (construcción, despliegue) | Proyectos muy inciertos (I+D) | Comunicar y seguir cualquier cronograma |
En la práctica, el software de planificación moderno calcula la red al estilo CPM y muestra el resultado en el Gantt, con las tareas críticas resaltadas. Ya casi nadie dibuja una red PERT a mano; sigue siendo imprescindible entender qué calcula el software.
Cómo se mueve la ruta crítica
La ruta crítica no es fija. Cambia con cada modificación de duración, dependencia o avance, y con cada compresión del cronograma.
- Crashing: añadir recursos a una tarea crítica para acortarla, con un coste adicional. Acortar una tarea no crítica no aporta nada.
- Fast-tracking: solapar dos tareas que eran secuenciales, por ejemplo empezar el desarrollo antes de que el diseño esté totalmente aprobado, a cambio de un riesgo de retrabajo.
- Cambio de ruta: en el ejemplo, reducir el desarrollo (D) de 8 a 3 días deja el proyecto en 17 días; por debajo, la cadena E–G pasa a ser crítica y cualquier ganancia adicional en D se pierde.
- Recalculo: una tarea crítica que termina antes cede holgura al resto de la cadena, y una tarea no crítica que supera su holgura se vuelve crítica. Cada actualización del avance real puede mover la ruta.
Pueden coexistir varias rutas críticas. En el ejemplo, si la compra del material (C) tarda 13 días en lugar de 4, la cadena A–C–F–H también dura 22 días: el proyecto tiene ahora dos rutas críticas y cualquier día perdido en una u otra retrasa la entrega. Cuantas más cadenas paralelas de longitud parecida tenga un proyecto, más frágil es, porque dispone de menos holgura para absorber imprevistos. Las rutas casi críticas, con uno o dos días de holgura, merecen la misma atención que la propia ruta crítica.
Errores frecuentes
- Dependencias ficticias: enlazar tareas porque las hace la misma persona o porque «normalmente» van seguidas. Solo una restricción técnica real es una dependencia; el resto es una cuestión de recursos.
- Dependencias que faltan: una tarea sin predecesora empieza el primer día en el cálculo y parece tener una holgura enorme.
- Olvidar los recursos: el método CPM da por hecho que las personas están disponibles. Una tarea no crítica que comparte a una persona con una crítica se vuelve crítica el día en que esa persona se sobrecarga.
- No recalcular nunca: una ruta crítica calculada en el arranque y dejada tal cual describe un proyecto que ya no existe desde el primer retraso.
- Confundir holgura total y holgura libre, y dejar que cada responsable gaste la holgura de la cadena.
- Tratar la holgura como una reserva: la holgura consumida pronto no deja nada para el final del proyecto, donde suelen aparecer los problemas.
- Duraciones en días naturales: una red en días laborables se desajusta desde el primer festivo.
- Ignorar las rutas casi críticas, con uno o dos días de holgura.
En la práctica: la rutina semanal de la ruta crítica
Una ruta crítica solo sirve si se mira. Basta una rutina de cinco líneas, ejecutada durante la reunión semanal del equipo.
- Actualizar el avance real y el trabajo restante de cada tarea en curso, empezando por las críticas.
- Recalcular y comparar la nueva fecha de fin con la fecha comprometida.
- Listar las tareas críticas y casi críticas (2 días de holgura o menos) de las dos próximas semanas y comprobar que cada una tiene un responsable disponible.
- Controlar la holgura consumida por las cadenas no críticas desde la semana anterior: una cadena que se come su holgura es la ruta crítica de la semana siguiente.
- Decidir: crashing, fast-tracking, reducción de alcance o aceptación del retraso, y registrar la decisión.
La ruta crítica en FoxPlan
FoxPlan, software PPM francés, calcula la ruta crítica a partir de las dependencias que usted traza en el Gantt interactivo y la resalta directamente sobre las barras. Las dependencias llevan un retardo (lag) cuando una restricción lo exige, los hitos marcan las fechas con las que se ha comprometido, y la ruta se recalcula con cada modificación: una barra movida, una duración actualizada, un nuevo enlace. Como las tareas también llevan asignaciones de recursos, puede contrastar la ruta crítica con el plan de carga multiproyecto y comprobar si las personas asignadas a las tareas críticas tienen realmente capacidad para cumplirlas a tiempo.
Ver cómo hacerlo en la documentación de FoxPlan ↗
Preguntas frecuentes
¿Qué es la ruta crítica de un proyecto?
La ruta crítica es la cadena más larga de tareas dependientes entre el inicio y el fin de un proyecto. Su longitud es la duración mínima del proyecto, y cada tarea que la compone tiene holgura cero: cualquier retraso en una de ellas retrasa el proyecto entero en la misma medida.
¿Cómo se calcula la ruta crítica?
Enumere las tareas con sus duraciones y predecesoras, haga una pasada hacia adelante para obtener el inicio y el fin más tempranos de cada tarea, y una pasada hacia atrás desde la fecha de fin para obtener el inicio y el fin más tardíos. La holgura total es el inicio más tardío menos el inicio más temprano; las tareas con holgura cero forman la ruta crítica.
¿Cuál es la diferencia entre holgura total y holgura libre?
La holgura total es el retraso que una tarea puede absorber sin mover la fecha de fin del proyecto. La holgura libre es el retraso que puede absorber sin retrasar el inicio más temprano de su sucesora inmediata. La holgura libre siempre es menor o igual que la total; una tarea puede tener varios días de holgura total y ninguna holgura libre.
¿Cuál es la diferencia entre PERT y CPM?
Ambos calculan una ruta crítica sobre la misma red de tareas. CPM usa una duración determinista por tarea; PERT usa tres estimaciones (optimista, más probable, pesimista) y da una duración esperada con una probabilidad. CPM se adapta a proyectos con duraciones conocidas, PERT a proyectos muy inciertos.
¿Puede un proyecto tener más de una ruta crítica?
Sí. Cuando dos cadenas paralelas tienen la misma duración total, ambas son críticas y un retraso en cualquiera de ellas retrasa el proyecto. Cuantas más rutas críticas o casi críticas tenga un proyecto, menos holgura tiene para absorber problemas y más frágil es su fecha de fin.
¿Por qué cambia la ruta crítica durante el proyecto?
Porque depende de las duraciones y del avance. Una tarea crítica que termina antes cede holgura a su cadena; una tarea no crítica que supera su holgura se vuelve crítica; una tarea crítica comprimida puede ceder el papel a una cadena paralela. La ruta crítica debe recalcularse tras cada actualización.
